5.2

Projektisalkun hallinta

Projektisalkun hallinnan (myös: hankehallinnan) tehtävänä on määritellä salkkuun tulevat projektit, seurata niiden tilaa ja asettaa prioriteetit, joiden perusteella voidaan tehdä päätöksiä resurssien kohdentamisesta. Projektisalkun hallinnasta vastaavat kehitystoimisto ja projektisalkun ohjausryhmä. Projektin päätöksentekoportit salkkutasolla tapahtuvat käynnistysvaiheen alussa ja lopussa sekä ennen käyttöönottovaihetta ja sen jälkeen. Näissä kohdissa varmistetaan projektin jatkuvuus ja hyötylaskelma (Business Case). Tämän lisäksi projektit raportoivat tilansa salkunhallinnan ohjausryhmälle (Portfolio Steering), jolla on kokoontumisia 6-12 kertaa vuodessa.

PM_Project_Governance_Model_FI

Kuvio 5.2.1 Projektien hallintomalli.

Projektisalkun hallinnan tarkoituksena on jatkuvasti arvioida ennalta odotettuja liiketoimintahyötyjä ja projektin kustannusarvioita sekä verrata näitä alkuperäiseen hyötylaskelmaan (Business Case). Kyseinen vertailu auttaa priorisoimaan sekä päättämään resurssien jaosta eri projektien kesken. Ilman perusteltua hyötylaskelmaa jääneet projektit tulee keskeyttää. Salkunhallinnan ohjausryhmän toiminta keskittyy liiketoiminnan arvon luontiin, kun taas projektin ohjausryhmän toimintaa ohjaavat budjetti, aikataulu sekä projektin sisältö.

Salkkustrategiassa tulisi pyrkiä liiketoimintahyödyn maksimointiin sekä projektien läpimenoajan minimointiin. Käytännössä tämä tarkoittaa resurssien jakamista mahdollisimman pienelle määrälle priorisoituja projekteja sen sijaan, että käynnissä olisi useampi projekti samanaikaisesti. Tällä tavoin uuden ratkaisun hyödyt ovat saavutettavissa keskimäärin nopeammalla aikataululla.

Kuvio 5.2.1 Kehityssalkun viitekehys.

 

Kehityssalkun viitekehys (kuvio 5.2.2) havainnollistaa luokittelun ja riippuvuudet eri kokoisten kehitystoimenpiteiden osalta. Kaikki kehittäminen tulisi perustua toiminnon tai yrityksen strategiaan. Kerroksittainen lähestymistapa varmistaa, että yritysstrategia kumoaa toimintokohtaiset strategiat merkittävimmissä kehitystoimenpiteissä.

Viitekehys kattaa kolme sisällöltään tai kooltaan erilaista salkkutasoa. Pienkehittämisen salkun (Enhancements portfolio) tehtävänä on huolehtia budjetiltaan pienemmistä ja suppeammista kehityshankkeista, jotka vaativat vain rajatun määrän hallintatoimenpiteitä. Pienten projektien salkku (Minor Portfolio) sisältää projektit, jotka ovat kooltaan rajattuja, mutta vaativat muodollisia projektinhallinnan menetelmiä. Suuret kehityshankkeet tulee nostaa merkittävien projektien salkun (Major Portfolio) tasolle salkunhallinnan ohjausryhmän hallittavaksi. Merkittävät projektit priorisoidaan ja hyväksytään niiden hyötylaskelmien perusteella.

Kehityssalkun viitekehys kokoaa ja luokittelee kaiken kokoiset kehitystoimenpiteet ja varmistaa meneillään olevien projektien toteuttamiskelpoisuuden. Projektit jaetaan tiettyihin salkkuihin alla kuvattujen kriteereiden perusteella.

 

Lean-mallin mukainen lähestymistapa projektisalkun hallinnassa

Tietohallinnon kehitystoimisto (DMO) seuraa eri kehitystoimenpiteitä ja jakaa niistä tietoa. Lisäksi se tukee salkunhallintaa määrittämällä, priorisoimalla ja vertailemalla toimenpiteitä keskenään.

Kun päätös kehityshankkeen toimeenpanosta on tehty, tarvitaan strategia toteuttamista varten. Haastavassa liiketoimintaympäristössä on välttämätöntä tehdä priorisointipäätöksiä, jotka tukevat arvon luontia ja vastustavat kiusausta käynnistää liian monta projektia yhtäaikaisesti. Tämä puolestaan lyhentää sekä odotusaikaa että hyötyjen realisoitumiseen kuluvaa aikaa. Tämä lähestymistapa on havainnollistettu tarkemmin kuviossa 5.2.3.

Esimerkit

Lyhyempi odotusaika projektisalkun hallinnan periaatteena

PM_Example_of_Waiting time_vs_Throughput_Time

Kuvio 5.2.3 Esimerkki projektien odotusajan ja läpimenoajan minimoimisesta.

Yllä oleva esimerkki perustuu odotusajan minimointiin. Tässä lähestymistavassa kaikki projektit aloitetaan samaan aikaan sekä saatetaan loppuun 8 kuukauden kuluessa. Tänä ajanjaksona projektien tuloksia saadaan hyödynnettyä 6 kuukauden edestä.

Toinen lähestymistapa, läpimenoajan minimointi, suosittelee keskittymään ainoastaan yhteen projektiin kerrallaan sekä tuomaan sen päätökseen niin nopeasti kuin mahdollista ennen uuden projektin aloittamista.

Molemmissa tapauksissa projektit tuodaan päätökseen 8 kuukauden kuluessa. Jälkimmäinen, Lean-mallin mukainen strategia (Strategy 2), parantaa tehokkuutta, koska hyödyt realisoituvat aiemmin. Näin projektien tulokset ovat hyödynnettävissä samalla ajanjaksolla 15 kuukauden ajan 6 kuukauden sijaan.

Vaikka yllä esitetyt esimerkit ovat hieman yksinkertaistettuja (ne eivät esimerkiksi ota huomioon tehtäviin nimettyjen henkilöresurssien yksilöllisiä taitoja), antavat ne käsityksen mitä läpimenoajan minimointi –lähestymistavalla voidaan saavuttaa. Jotta projekteja voidaan viedä läpi menestyksekkäästi tämän lähestymistavan mukaisesti, on tapahduttava ajattelutavan muutos seuraavilla tasoilla:

  • Salkunhallinnan ohjausryhmän tasolla on oltava uskallusta tehdä rohkeita priorisointipäätöksiä kehityshankkeiden välillä ja pitää sovittu järjestys myös käyttöönottovaiheessa.
  • Toteutustasolla tarvitaan kykyä projektityyppiseen työskentelyyn itseohjautuvissa tiimeissä, jotka ovat omaksuneet ketterät työtavat

Projektien statusindikaattori

Projektien statusindikaattori (Project State Indicator) tarjoaa yleiskuvan projektisalkun nykytilanteesta. Sen tarkoitus on näyttää kaikkien projektien tilanne yhdessä näkymässä. Yksittäiset projektit ovat listattuna allekkain ja vaakariviltä löytyvät erilaiset luokittelusarakkeet ilmaisemassa niiden vaikutusta kuhunkin projektiin. Vihreä, keltainen sekä punainen väri osoittavat kunkin projektin nykytilan. Ylös- ja alaspäin osoittavat kolmiot näyttävät tilanteen muutoksen suhteessa edelliseen raporttiin: ylöspäin kuvaa parempaa, alaspäin huonompaa tilannetta. Nuolet näyttävät projektin tilan: parempi (vihreä, osoittaa ylöspäin), samanlainen (harmaa, osoittaa oikealle) tai huonompi (punainen, osoittaa alaspäin).

PM_Example_of_a_Project_Status_Indicator_for major_project portfolio

Kuvio 5.2.4 Esimerkki projektisalkun nykytilasta.

Projektin luokitteluperiaatteet

Salkunhallinnan ohjausryhmä pisteyttää projektit luokitteluprosessin aikana luokittelukriteereiden noudattamisen perusteella. Alla (kuvio 5.2.5) on esimerkkilista luokittelukriteereistä. Kriteerit voivat vaihdella yrityksen tai salkun koosta riippuen. Pisteyttämisen lisäksi salkunhallinnan ohjausryhmä voi myös priorisoida projekteja niiden liiketoimintavaikuttavuuden mukaan. Jokin projekti voidaan esimerkiksi luokitella merkittäväksi liiketoimintavaikuttavuuden perusteella, vaikka se täyttäisi vain yhden kriteereistä.

PM_Example_of_Project_Classification_Criteria2

Kuvio 5.2.5 Esimerkki projektien luokittelukriteereistä.

Projektisalkun hallinta (kappaleessa Toiminnan kehittäminen)

Jokainen yritys joutuu keräämään ja priorisoimaan kehitystoimenpiteitä. Projektisalkun hallinta päättää kehitystoimenpiteen toteuttamisesta projektina. Salkun tarkoituksena on säilyttää ”iso kuva”, jotta vältetään osa-optimoinnit, kaksinkertaiset tai päällekkäiset kehitystoimenpiteet tai resurssikonfliktit.

Projektisalkun hallinnan 4 kulmakiveä ovat

  1. Yhteinen luokittelu tukee projektisalkun priorisointia ja riskien tasapainotusta. Luokittelu helpottaa resurssien ohjaamista strategisesti tärkeisiin kehitystoimenpiteisiin.
  2. Yhteinen vaiheistusmalli luo edellytykset projektien yhdenmukaiseen ohjaamiseen ja koko projektisalkun sisällön jäsentämiseen.
  3. Yhteinen tilannekatsauskäytäntö mahdollistaa kaikkien projektien säännöllisen ja yhdenmukaisen seurannan projekti-, hanke- ja projektisalkkutasolla.
  4. Yhteinen evaluointikäytäntö luo riippumattoman tavan arvioida projekteja.

Tyypillisesti projektisalkkua hallinnoi projekti- tai kehitystoimisto (PMO/DMO), joka vastaa projektisalkun ajantasaisuudesta, projektien riippuvuuksien hallinnasta ja uusien projektiehdotusten arvioinnista. Uudet projektialoitteet pitäisi arvioida ja luokitella yhteistä kriteeristöä ja priorisointia käyttäen. Projekti- tai kehitystoimisto tukee projekti- tai kehityssalkun ohjausryhmää, kun päätetään projektien käynnistämisestä, keskeyttämisestä tai siirtämisestä sekä projektisalkun painopisteistä.

Projektisalkun sisällön tarkoituksenmukaisuuden arviointi ja siihen liittyvien päätösten tekeminen on säännöllinen ja olennainen osa salkun johtamista ja liiketoimintayhteistyötä. Jokaisella projektisalkussa olevalla projektilla on oltava pätevä liiketoiminnallinen oikeutus ja kaikki projektin riippuvuussuhteet pitää tunnistaa. Salkussa olevilla projekteilla on usein eri projektipäälliköt, joten on erittäin tärkeää tunnistaa kaikki projektin riippuvuussuhteet ja kommunikoida muutoksista selkeästi ja riittävän laajasti.

ED_Change_Impact_FI

Kuvio 2.6.1 Muutosten vaikutus prosesseihin ja järjestelmiin.

  1. Nykytilan jatkokehittäminen. Jos varsinaista prosessi- tai tietojärjestelmäkehitystä ei tehdä, nykytila säilyy. Pieniä parannuksia voidaan tehdä sekä toimintaan että tietojärjestelmiin.
  2. Teknologinen korvaushanke. Esim. teknisin perustein tehtävä sovelluksen version vaihto tai laitteistopuolen järjestelmäinvestointi, johon ei liity merkittäviä toimintamallimuutoksia.
  3. Prosessin kehityshanke. Liiketoimintaprosesseja voidaan kehittää itsenäisesti ilman tietojärjestelmämuutoksia. Useimmissa tapauksissa kuitenkin prosessimuutokset vaativat muutoksia myös järjestelmään. Kehitysprojektit, jotka koostuvat sekä prosessi- että järjestelmämuutoksista, kuuluvat seuraavaan kategoriaan (4).
  4. Liiketoiminnan kehityshanke. Organisaatioiden ydinprosessien kehittäminen IT-järjestelmien avulla ovat liiketoiminnan kehityshankkeita. Esimerkiksi toiminnanohjaus- (ERP) ja asiakkuudenhallintahankkeet (CRM) kuuluvat tähän kategoriaan

Projektisalkun hallinta voidaan järjestää myös yritystason toimintona. Tällöin tietohallinto noudattaa salkunhallintaa koko yrityksen yleisten periaatteiden mukaisesti.

Ota yhteyttä Tietohallintomalli PDF

Haluatko tietää lisää Tietohallintomallista ja sen soveltamisesta käytännössä? Ota yhteyttä.